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　　常常看見一些很有能力的人，卻默默無聞的在企業(yè)里面拿著很低的薪水，其價值無法被企業(yè)所挖掘、認識；另外，還有一些很有知名度的經(jīng)理，被企業(yè)所聘任，但是過不了多長時間就會離開了企業(yè)。為什么會這樣呢？是因為沒有進行有效的薪酬管理。要實現(xiàn)對薪酬良好的管理，不斷的提高自己的收入，必須對影響薪酬的兩個要素進行合理的管理。

　　如果將影響薪酬的兩個因素作為兩個坐標軸，就會得到圖一。在圖中的四個象限中，第一象限為低技能--低個人品牌，所對應的薪酬也是低的薪酬水平；第二象限為高技能--低個人品牌，所對應的較低的薪酬水平；第三象限為低技能--高個人品牌，對應的是較高的薪酬水平；第四象限為高技能--高個人品牌，所對應的是高的薪酬水平。中間一條為薪酬的均衡線，技能與個人品牌相當。

　　處于不同象限的人，應該采取不同的對策來進行薪酬管理。處于第一象限的經(jīng)理人，大多是處于剛剛起步的經(jīng)理人，如果自己處于這個象限，應該同時注重自己的技能與個人品牌的提升。處于第二象限的經(jīng)理人，技能已經(jīng)得到了相應的提高，這時候，應注重個人品牌的管理，努力提升自我的個人品牌，進而獲得比較高的薪酬。處于第三象限的經(jīng)理人，在這個模型中也是最危險的人，因為個人的品牌獲得了與個人技能所不相稱的薪酬，需要抓緊提升個人的技能。處于第四象限的經(jīng)理人，個人品牌與個人技能已經(jīng)處于比較高的位置，相對應的薪酬水平也是比較高的，這時，需要繼續(xù)提升技能與個人品牌，向更高的收入進軍。

　　薪酬管理應該采取如下步驟進行：

　　評估自身的技能與個人品牌

　　對技能進行評估時，可以結合自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，評估自己的所擁有的技能在多大程度上是不可替代的，評估自身的技能與企業(yè)所期望的技能有多大的差距，評估技能與行業(yè)內(nèi)領先水平有什么樣的差距；評估技能與時代所要求技能的差距。對個人品牌進行評估時，可以通過樹立標桿的方法進行，評價自己與行業(yè)內(nèi)的目標之間在個人品牌之間的差距。

　　注重兩個因素之間的協(xié)調(diào)發(fā)展

　　這兩個因素是相互關聯(lián)的。如果技能超過了個人品牌，就可能導致自身對企業(yè)的重要程度被低估，也就會落入第二象限。也不要讓自己的個人品牌大大的超過技能，這樣，雖然短時間可以獲得高薪，時間長了，會與企業(yè)的期望值之間形成巨大的落差，可能會被迫離開企業(yè)。

　　制訂薪酬管理計劃

　　如果按照圖中的薪酬均衡線進行薪酬管理，當然會事辦功倍。但是，現(xiàn)實中，很難有人可以完全的按照均衡線管理自我的薪酬。所以，經(jīng)理人在進行薪酬管理的時候，要結合市場環(huán)境、自身的教育背景、自己的經(jīng)歷等影響因素制訂薪酬管理計劃。

　　不斷的調(diào)整計劃

　　在這個變化的時代，現(xiàn)今所需要的技能，不一定是未來所需要的技能，現(xiàn)在的個人品牌，不一定在未來擁有價值，所以，需要不斷的根據(jù)時代的變化調(diào)整薪酬管理計劃。

　　越來越多的經(jīng)理人開始注重自身的經(jīng)營，但是很多經(jīng)理人在經(jīng)營自我的過程中還是非常盲目的，沒有方向的。合理的使用薪酬管理工具，可以不斷的按照正確的方向努力，進而達到提高身價的作用。

　　薪酬管理作為一種管理工具，可以與經(jīng)理人的職業(yè)生涯規(guī)劃相結合，作為職業(yè)生涯規(guī)劃的一部分，可以正確的規(guī)劃自己的生涯，知道什么時候?qū)⒅攸c放在塑造個人品牌上，什么時候?qū)⒅攸c放在提高個人技能上。薪酬管理的工具可以被獵頭所利用，為經(jīng)理人明確其發(fā)展方向并進行合理的包裝。在未來，這種工具一定會被越來越多的經(jīng)理人，或者即將成為經(jīng)理人的人所認識與利用。